Beltz 2015
Beltz 2015

Uwe Reineck, Mirja Anderl – Mythos Change

 

Zur Fortentwicklung von Change-Prozessen

 

„Eine gutgelaunte Unzufriedenheit mit Change-Prozessen stand am Anfang der Arbeit, deren Ergebnisse in diesem Buch zusammengefasst sind“.

 

Seit gut einem Jahrzehnt bereits ist „Change“ eine Arbeitsweise, ein Prozess, der in Zielfältiger Form in Unternehmen angewandt wird mit dem Ziel, notwendige und gewollte Veränderungsprozesse in Unternehmen professionell zu begleiten und bestmöglich umzusetzen.

 

Nun aber, nach diesen Jahren der Erfahrung und der Möglichkeit längerfristiger Beobachtungen und Kontrolle der Ergebnisse des „Change-Management“, ergibt sich, zumindest für die beiden Autoren und deren Umfeld, jene erwähnte Unzufriedenheit mit den Wirkungen der Arbeit.

 

„Change-Prozesse, die auch Haltung und Verhalten verändern sollen, funktionieren meistens nicht oder nur schlecht“.

 

Diese, im Weiteren durchaus schonungslos mit Beispielen benannte „Erfolglosigkeit“ in doch wichtigen Eckpfeilern der angedachten Change-Prozesse führt nun, zum Glück, bei den Autoren nicht zur Resignation, sondern zu einer differenzierten und kritischen Sichtung jener Prozesse und Arbeitsweisen, in deren Verlauf sich eine Metamorphose des Change-Management herauskristallisiert, die das Weiterdenken einfordert und anregt.

 

So geht der Wege der Darlegungen in diesem  Buch zunächst ein auf eine kritische, teils entlarvend zu nennende Betrachtung der „Mythen des Change“ in einer „unheiligen“ Allianz aus „Managerismus, Psychologismus und Changismus“, die unter „nachhaltigen Verblendungsverdacht“ geraten. Tatsächlich erlebt man es selten, wie klar die Autoren (ohne Polemisch zu werden) in harter Analyse gängige und offen bis dato noch gar nicht unbedingt so stark angefragte Methoden und Prozesse „zur Seite legen“ („Aufhören mit Change“).

 

Anders dann angesetzt (mit verständlichen Beispielen und ebenso griffigen garfischen Illustrationen, rekurrieren die Autoren auf eine niederschwelliger angesetzte, im Gesamten der Darstellung ruhiger und schlichter wirkende Haltung und Methode: Das „Passagement“.

 

Eine „Unterstützung und Begleitung des Managements in Organisationen, die sich in Übergangssituationen befinden, und zwar auf struktureller, funktionaler, kultureller und persönlicher Ebene“.

 

Denn die Grundlage, auf der Beratung entsteht, in der auch das Change-Management seine Basis legte, ist und bleibt ja vorhanden. Veränderungen, auch wenn sie permanent gedacht werden, eine Neugestaltung der Zukunft, eine Entwicklung auf noch nicht vorhandenes hin bedarf der Reflexion. Um den Prozess aktiv zu gestalten, um zu prüfen, ob und wo man anlangt und ob das jener Ort ist, an den man ursprünglich wollte.

 

„Nach unserem Beratungsverständnis benötigt eine Organisation die Reflexion, um die Folgen von Interventionen zu verstehen“. Diese Reflexion vollzieht sich in der Verbindung von „Projektlogik“ (das Rad dreht sich weiter) und „Psychologik“ (im Innern des Rades Vorgänge verstehen, nicht als Anhängsel von Außen das Drehen des Rades erschweren).

 

Somit plädieren die Autoren für eine Integration des „Passagement“ als eine Form der „permanenten Beratung durch Reflexion“ im Innern der je konkreten Organisation.

 

Ein interessanter Ansatz, der trotz mancher Abstraktionen zum Ende der Darstellung hin (allgemeine Vernetzung, die Diskussion zukünftiger „Ex-Trends“) den „großen“ Apparat eines Change-;Management deutlich reduziert und die Beratungsarbeit zu einem organischen Teil des gesamten Prozesses werden lässt (z.B. als „Illusions-Aufräumungsdienst).

 

Durchaus überzeugend argumentieren die Autoren, sind zudem in der Lage, ihre Ideen fassbar und präzise zu formulieren und die entsprechenden Methoden zu beschreiben. Auch wenn der Wandel des Change-Management erst am Anfang steht, allein schon die klare Formulierung der oftmaligen „Unwirksamkeit“ wirkt befreiend und wird in neue, konstruktive Bahnen gelenkt.


M.Lehmann-Pape 2015